Karyawan di Jepang Banyak yang Tidak Menyukai Sistem Kerja Fleksibel

Karyawan di Jepang Banyak yang Tidak Menyukai Sistem Kerja Fleksibel

Pandemi telah berlangsung lebih dari dua tahun, banyak negara ataupun organisasi kemudian lebih memilih pola kerja yang lebih fleksibel untuk karyawan mereka dengan alasan kesehatan dan keamanan. Sebagian besar lagi bahkan menerapkan work from home secara penuh, bahkan mulai mempelajari meungkinan pola kerja seperti ini akan terus berlanjut walaupun setelah pandemi  berakhir.

Namun demikian ternyata ada beberapa negara yang tidak sependapat, seperti diantaranya negara Jepang. Walaupun Perdana Menteri Yoshihide Suga telah mendesak banyak orang Jepang untuk bekerja dari rumah, mereka tetap bersikeras untuk masuk bekerja secara normal.

Angka terbaru dari Japan Productivity Center (JPC) yang berbasis di Tokyo menunjukkan bahwa memang pola kerja WFH telah meningkat hingga 20% di seluruh Jepang sejak awal pandemi, hanya sepuluh poin persentase lebih tinggi dari “normal.” Sebagai perbandingan, 44% orang Amerika bekerja dari rumah selama pandemi, naik dari 17%. Mereka terpaksa melakukannya karena sebagian besar organisasi ataupun perusahaan

Sebagian pekerja di Tokyo menyalahkan bos perusahaan atas kegagalan negara itu dalam mengampanyekan program WFH. Menurut mereka banyak kalangan pekerja senior di Jepang yang tidak dapat memahami cara menggunakan Zoom atau aplikasi untuk melacak produktivitas karyawan. Sehingga mereka takut atasan atau karyawan mereka yang lebih muda akan mengambilalih semua pekerjaan mereka secara diam-diam lewat batuan teknologi.

Para peneliti memiliki pandangan lain mengapa Jepang menolak untuk pola kerja WFH untuk banyak perusahaan mereka. Diantaranya adalah karena adanya sifat tidak terstruktur dari pekerjaan white collar di Jepang, kegagalan perusahaan untuk merangkul teknologi, dan epidemi ‘presenteeism’ yang menjangkiti negara itu jauh lebih lama daripada virus corona.

Pemerintah Jepang pada saat ini telah berhenti secara hukum untuk memerintahkan pekerja agar tinggal di rumah. Serta berdalih bahwa semua kebijakan pembatasan tersebut bersifat sukarela dan tidak mengikat. Menurut beberapa pihak ini sebenarnya adalah sebuah taktik yang sesuai dengan partai penguasa konservatif, dimana mereka tidak ingin menempatkan Jepang dalam situasi ekonomi yang lebih buruk lagi akibat depresi pandemi.

Kebijakan dari tata kelola pandemi negara Jepang sejauh ini adalah untuk “menyeimbangkan pencegahan penyebaran infeksi dan kegiatan sosial-ekonomi,” seperti yang dikatakan Suga setelah menjadi perdana menteri September lalu. Dengan pilihan untuk mengirim pekerja pulang atau tetap bekerja, mayoritas majikan Jepang memilih yang terakhir.

Kerja tatap muka kemudian harus disesuaikan dengan proses dan budaya “kerja Jepang, yang didasarkan pada protokol yang kaku, interaksi pribadi, pelatihan terus-menerus di tempat kerja, dan komunikasi kelompok,” kata Parissa Haghirian, profesor manajemen internasional di Universitas Sophia Tokyo.

Di beberapa perusahaan Jepang, ada beberapa peran pekerjaan yang ditentukan. Sebagai gantinya, pekerja merotasi tugas dan departemen setiap dua tahun, yang berarti pemberi kerja menganggap pelatihan di tempat—biasanya oleh staf yang lebih tua—sebagai hal yang vital.

“Perusahaan di luar negeri memiliki pembagian kerja yang berbeda, di mana setiap karyawan memiliki tanggung jawab masing-masing dan dapat dievaluasi secara individual. Di Jepang, proses kerja lebih saling bergantung dan interaktif; setiap anggota tim bertanggung jawab atas setiap bagian dari proses. Hal ini seringkali menyulitkan untuk mengevaluasi pencapaian individu setiap anggota tim serta membagi proses dan membiarkan orang bekerja dari tempat yang jauh,” kata Haghirian.

Jepang harus menjadi pemimpin dalam pekerjaan jarak jauh. Dalam upaya untuk mengatasi perjalanan panjang, jam kerja yang berat, dan produktivitas yang buruk, Jepang meluncurkan koneksi broadband tercepat pertamanya yang mampu menjangkau ke sebagian besar rumah di Jepang lebih dari 15 tahun yang lalu. Pada saat itu, Jepang juga merupakan yang teratas dalam hal penggunaan Internet seluler, melampaui AS. dengan faktor sepuluh.

Namun transformasi digital tidak pernah terwujud, membuat negara terkaya ketiga di dunia sebagian besar tidak dapat atau tidak mau terhubung di rumah. Beberapa ahli percaya bahwa Jepang melewatkan kesempatan tersebut karena dorongan awalnya berfokus pada keunggulan perangkat keras dan meremehkan nilai perangkat lunak.

“Akibatnya banyak perusahaan kekurangan perangkat keras, perangkat lunak, personel, dan struktur organisasi yang dibutuhkan untuk bekerja jarak jauh secara efektif,” kata Glen S. Fukushima, mantan presiden Kamar Dagang Amerika di Jepang.

Menurut Rochelle Kopp, konsultan manajemen Jepang, hambatan yang dirasakan untuk bekerja dari rumah berkisar dari kecemasan tentang masalah keamanan hingga kurangnya digitalisasi di tempat kerja.

“Saya pikir itu sebagian dari dokumen dan sebagian bos kuno yang tidak dapat membungkus kepala mereka dengan gagasan pekerjaan jarak jauh. Banyak karyawan tidak memiliki laptop yang bisa mereka bawa pulang untuk mendukung kerja mereka,” katanya.

Survei yang dilakukan oleh Japan Productivity Centre bulan April lalu terhadap 1.100 karyawan perusahaan dan organisasi Jepang membuktikan hal itu. Faktor terbesar kedua yang mencegah orang bekerja di Jepang setelah “lingkungan fisik yang buruk cocok untuk pekerjaan jarak jauh” adalah kurangnya Wi-Fi atau peralatan IT yang layak. Jepang terus meninggalkan komputer rumah, menurut laporan pemerintah Jepang yang diterbitkan pada 2019, dengan tingkat penetrasi rumah tangga turun dari 83% pada 2010 menjadi 69% pada 2019.

Menurut angka OECD, akses Jepang ke komputer dari rumah telah menurun sejak 2013, sedangkan akses di sebagian besar negara lain meningkat. Juga tidak banyak usaha kecil dan menengah (UKM) yang rela merogoh kocek dalam-dalam untuk membeli laptop bagi karyawannya.

“Sebagian besar UKM ataupun bisnis kecil menengah mungkin akan memiliki kendala biaya dan sumber daya manusia dalam hal memasok teknologi untuk bekerja dari rumah, bahkan laptop. Karena biaya untuk membeli alat seluler untuk semua karyawan, dan mereka membutuhkan sumber daya manusia [profesional] dengan pengetahuan yang memadai untuk memperkenalkan dan mengelola alat yang diperlukan guna mendukung kerja jarak jauh,” kata Akira Kakioka, salah satu peneliti di JPC.

Menurut data dari Atlas VPN, perusahaan penyedia VPN ,emuebutkan bahwa rendahnya penggunaan seperti jaringan pribadi virtual, atau VPN juga memberikan andil bagi rendahnya minat pekerja Jepang untuk melakukan WFH. bahkan menurut mereka hanya 1% orang Jepang yang telah mengunduh VPN dibandingkan dengan 11% untuk AS.

Menurut Yoshie Komuro, presiden Work Life Balance, Co, sebuah perusahaan kecil di Tokyo yang didedikasikan untuk mengoreksi beberapa kelemahan Jepang yang terkenal buruk. menyebutkan bahwa sepertinya Jepang tidak bisa mematahkan sejarahnya dalam melakukan bisnis secara langsung.

“Budaya bisnis tradisional Jepang masih berjalan berdasarkan pengalaman sukses selama era pasca [Perang Dunia II]. Selama periode ini, banyak organisasi [yang] membutuhkan tingkat loyalitas dan kepatuhan karyawan yang tinggi berhasil. Meskipun masyarakat telah berubah, banyak organisasi masih dalam proses perubahan,” jelasnya.

Fukushima menjelaskan permintaan untuk berinteraksi langsung di antara karyawan dan dengan klien dan pemasok eksternal, sangat kuat di antara perusahaan yang lebih tua dan lebih kecil,

“Jepang—khususnya di luar Tokyo—memiliki budaya bisnis yang sangat terikat satu sama lain dan memiliki tingkat emosi tinggi yang menghargai komunikasi tatap muka secara konstan,” katanya.

Beberapa perusahaan besar, terutama perusahaan besar yang berkantor pusat di Tokyo, menganggap kehadiran di kantor kurang penting. Pembuat ban Bridgestone Corporation mengatakan kepada Fortune bahwa mereka telah memangkas tingkat kehadiran kantornya menjadi 30% dan mulai mengkonsolidasikan kantornya di Jepang dari 47 menjadi 34. Bridgestone menganggap pekerjaan jarak jauhnya berhasil dan berencana untuk membuat pengaturan tersebut permanen bagi banyak karyawannya setelah krisis kesehatan nasional berlalu,

Menurut Masashi Taniguchi, kepala komunikasi perusahaan ban Bridgestone, perusahaan tidak menetapkan target kuantitatif, seperti persentase karyawan yang bekerja dari jarak jauh. Namun di setiap departemen dan tim, bos dan bawahan berkomunikasi dengan baik dan mencapai konsensus tentang apakah pekerjaan akan lebih berharga dari jarak jauh atau di kantor.

Sebelum pandemi, tenaga kerja Jepang menghadapi masalah yang sudah berlangsung lama, seperti terlalu banyak bekerja kronis, produktivitas rendah, dan terlalu sedikit wanita. Membiarkan karyawan bekerja dari rumah mungkin telah membantu meringankan ketiganya, selain mencegah penyebaran Covid. Tetapi kegagalan Jepang untuk lebih beradaptasi sepenuhnya berarti kemungkinan besar akan kehilangan manfaat dari pekerjaan jarak jauh yang dihangatkan oleh beberapa perusahaan di tempat lain.

Kunihiko Higa, seorang profesor di Tokyo Institute of Technology dan pakar pekerjaan jarak jauh, tidak menghasilkan banyak terobosan dalam waktu dekat tetapi justru memperlihatkan banyaknya peluang yang terlewatkan.

“Pemerintah Jepang telah mempromosikan kerja jarak jauh sejak pertengahan 1980-an, tetapi sejauh ini upaya tersebut belum efektif,” katanya.

Selama pandemi, negara telah gagal memberikan contoh yang baik dengan memaksa pekerja federal untuk bekerja dari rumah dan tidak membahas pekerjaan jarak jauh sebagai alat strategis untuk organisasi.

“Telework bisa menjadi alat yang sangat efektif untuk memecahkan banyak masalah manajemen utama, jika manajemen menyadari fakta ini. Untuk itu komitmen mereka atas pola kerja jarak jauh akan jauh lebih kuat,” katanya.

Sumber/foto : hrmasiamedia.com/japanintercultural.com