Mengenal Taichii Ohno, Pelopor Prinsip Lean Thinking dalam Entrepreneurship

Mengenal Taichii Ohno, Pelopor Prinsip Lean Thinking dalam Entrepreneurship

Ternyata ada kaitan antara sistem produksi Toyota dengan kewirausahaan. Paling tidak prinsip-prinsip yang pernah diterapkan di industri manufaktur ini dapat diadopsi ke bisnis lain, termasuk kewirausahaan. Bagaimana hal itu dapat terjadi? Sistem produksi Toyota yang dikenal dengan Lean Thinking memberikan peluang dilakukannya efisiensi di berbagai lini produksi sehingga akan tercapai biaya serendah-rendahnya dan memberikan keuntungan maksimal.

Taiichi Ohno mempopulerkan prinsip-prinsip Toyota Production System pada tahun 1950. Sekitar setengah abad kemudian, ia menegaskan kembali perlunya memperhatikan rentang waktu/jarak waktu dari saat pelanggan menyampaikan pesanan (purchase order) hingga saat Anda sebagai penjual produk/jasa, menerima pembayaran, baik berbentuk uang tunai maupun giro. Dia menekankan pentingnya untuk terus memperpendek rentang waktu tersebut dengan melakukan berbagai efisiensi.

Mengapa gagasan Taiichi Ohno yang berkaitan erat dengan industri manufaktur ini perlu diperhatikan? Bukankah kita sedang membahas tentang kewirausahaan? Pernyataan Taiichi Ohno pernah dikupas tuntas oleh Jones dan Womack pada tahun 1996 yang mengungkapkan tentang pentingnya konstruksi yang ramping di setiap organiasasi, yang kemudian dikenal dengan “Lean Thinking.” Organisasi harus semakin gesit.

Untuk menjabarkan atau melakukan Lean Thinking, perusahaan perlu melaku kan persiapan yang matang di seluruh bagian, mulai dari produksi, marketing/distribusi, promosi, hingga bagian keuangan. Diharapkan aktivitas-aktivitas yang terjadi pada setiap lini hanyalah aktivitas yang produktif alias bernilai guna, efisien, efektif, dan dapat meningkatkan marjin keuntungan bersih. Oleh karena aktivitas ini melingkupi seluruh kegiatan seorang wirausahawan, maka tidak ada salahnya mengadopsi Lean Thinking ini, untuk keberhasilan usaha Anda.

Agar proses produksi menghasilkan aktivitas yang efektif dan efisien, maka diperlukan tiga faktor. Work Place Management yang ditulis oleh Taiichi Ohno mengemukakan tiga faktor ini adalah harga (price), biaya (cost), dan keuntungan (profit). Untuk memperjelas perbedaan antara sistem tradisional dibandingkan dengan sistem Taiichi Ohno atau yang biasanya disebut dengan Lean, maka berikut ini adalah penjelasannya.

Cara tradisional. Melakukan pemangkasan biaya dan fokus pada pemberian nilai tambah pada proses produksi dengan cara memaksimalkan penggunakan kapasitas mesin. Dalam sistem ini maka seluruh biaya yang dikeluarkan ditambah dengan marjin keuntungan adalah sama dengan harga produk.

Lean ala Taiichi Ohno. Melakukan penghilangan pada hal-hal yang merupakan pemborosan dan mengoptimalkan proses produksi secara efisien dan efektif. Dalam konsep Lean, maka harga jual ditentukan terlebih dahulu, baru dikurangi dengan biaya untuk mendapatkan keuntungan.

Antara sistem tradisional dan sistem Lean tampaknya sama saja, tapi sesungguhnya berbeda. Pada perolehan keuntungan ala Taiichi Ohno, sudah terlebih dahulu ditentukan harganya. Harga sudah dipatok sedemikan rupa agar terjadi marjin keuntungan yang maksimal, biaya harus dipangkas dengan meniadakan proses yang mengakibatkan pemborosan. Apa saja yang termasuk ke dalam kategori pemborosan ini ?

a. Transportasi
b. Persediaan
c. Pergerakan
d. Waktu untuk menunggu
e. Proses yang berlebihan
f. Produksi yang berlebihan
g. Barang rusak.

Kalau dijabarkan satu per satu, maka uraiannya adalah sebagai berikut.

Transportasi. Transportasi menjadi sesuatu yang menyebabkan ketidakefisiennan, karena pergerakan yang menambahkan risiko (dan bukan menambahkan nilai) terhadap barang yang diproduksi. Barang dipindah dari pabrik/tempat pembuatannya ke gudang. Jika jarak keduanya lumayan jauh akan berpotensi pada kehilangan atau kerusakan. Apalagi produk yang rentan rusak seperti barang elektronik. Risiko yang terjadi dapat berupa kerusakan barang, kehilangan, keterlambatan pengiriman. Semua itu akan menimbulkan biaya yang seharusnya tidak perlu terjadi. Untuk meminimalkan risiko ini, maka perlu dibuat pengaturan lokasi gudang seefisien mungkin. Lokasi gudang penyimpanan sedekat mungkin dengan pasar tapi juga tidak terlalu jauh dari pabrik/tempat pembuatan.

Persediaan. Persediaan yang menumpuk di gudang akan menjadi usang atau expired dan menempati begitu banyak ruang serta menyerap tenaga kerja yang sebenarnya dapat dialokasikan untuk kebutuhan lain. Persediaan yang menumpuk di gudang sebenarnya mencerminkan adanya persoalan pada sistem atau persoalan pada bagian marketing dalam menciptakan kebutuhan di masyarakat. Sebisa mungkin prediksi dari bagian marketing harus tepat sesuai dengan barang yang diproduksi. Kelebihan produksi harus dipecahkan segera, karena modal kerja tertanam di situ.

Pergerakan. Pemborosan dalam pergerakan adalah setiap pergerakan pekerja yang sesungguhnya tidak perlu terjadi. Hal ini berkaitan erat dengan urusan tata letak pabrik atau tempat produksi. Misalnya mencari barang atau alat di setiap sudut ruang gudang. Aktivitas mondar-mandir mencari barang di setiap sudut ruang/gudang termasuk pemborosan dan tidak memberikan nilai tambah. Untuk itu memang ada manajemen Jepang yang dikenal sebagai 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), untuk melakukan manajemen pabrik sehingga orang bekerja efisien dan mudah mencari alat atau barang yang dibutuhkan dalam produksi.

Menunggu. Hal ini berkaitan dengan urusan persediaan. Barang persediaan berstatus diam atau menunggu, karena sesuatu hal. Misalnya terjadi kerusakan kendaraan yang akan mendistribusikan barang. Karena itu menjadi penting untuk selalu memonitor kondisi kendaraan-kendaraan yang akan digunakan untuk mendistribusikan hasil produksi. Selain itu keterlambatan pengiriman produk juga akan memunculkan potensi kerugian bagi distributor atau toko pengecer. Pengiriman yang tidak tepat waktu juga akan memunculkan masalah baru, berpindahnya mitra bisnis ke produk-produk substitusi yang dihasilkan perusahaan pesaing.

Proses yang berlebihan. Yang dimaksud proses berlebihan adalah bila suatu perusahaan memiliki alat atau mesin terlalu canggih yang sebenarnya belum dibutuhkan saat itu. Misalnya pabrik kecap rumahan yang penjualannya masih puluhan botol per hari, dan cukup ditangani secara manual. Karena terlalu optimis, pemilik usaha terlanjur membeli mesin pengemasan yang harganya ratusan juta rupiah, dengan kapasitas ratusan botol per hari.

Produksi yang berlebihan. Ini terjadi karena kurang akuratnya prediksi yang dilakukan oleh bagian marketing. Akibat kelebihan produksi yang tidak terserap oleh pasar akan mengakibatkan penumpukan barang jadi. Tentu ini akan menambah biaya penyimpanan. Kalau produk itu tahan lama, penyimpangan tidak menjadi masalah. Tapi kalau produk umurnya pendek, seperti makanan, tentu penumpukan produk berpotensi besar menimbulkan kerugian karena rusak.

Barang rusak. Pelanggan atau konsumen sudah pasti tidak akan mau membayar barang yang rusak atau cacad. Hal ini akan menimbulkan biaya tambahan, misalnya untuk melakukan perbaikan atau bahkan memproduksi ulang. Seandainya pun hanya perlu perbaikan minor atas barang tersebut, tetap saja dibutuhkan alokasi sumber daya manusia.

Tujuh pemborosan dalam lean thinking yang dicetuskan oleh Taiichi Ohno inilah yang kemudian membedakan dengan rumusan tradisional dalam mencapai keuntungan. Supaya barang dapat bersaing dengan produsen lain, maka faktor harga menjadi penting dan prioritas. Penentuan harga jual dalam Lean Thinking ditentukan terlebih dahulu melalui riset pasar. Lalu untuk mencapai keuntungan yang optimal, unsur biaya akhirnya menjadi hal yang paling banyak ditekan karena tidak mungkin ditiadakan sepenuhnya. Biaya dapat ditekan dengan memperhatikan tujuh pemborosan tersebut.

 

Sumber/foto : lean.org/Twitter : Toyota Motor Corp.